Panza de un avión de pasajeros | Foto: Didgeman para Pixabay
¿Cuánto tiempo debe tardar una línea aérea en reaccionar ante una crisis? La gestión que United Airlines hizo de la expulsión de uno de sus pasajeros de un vuelo entre Chicago y Louisville el pasado mes de abril, abrió una caja de los truenos sobre la que han reflexionado varios ejecutivos durante el último congreso anual que la IATA ha celebrado en Cancún.
[Este artículo ha sido publicado originalmente en Viajes de Primera bajo el título “¿Cómo deben gestionar las aerolíneas sus crisis de comunicación?“]
La velocidad a la que los usuarios comparten impresiones y vídeos en directo a través de las principales redes sociales está obligando a las principales líneas aéreas a reajustar su política de comunicación. “Las compañías entendieron la necesidad de atender al viajero en redes sociales, y la oportunidad que una queja bien resuelta podía suponer”, analiza Teresa Amor, Senior Consultant de Silvia Albert in Company. La cruz de este canal es que abre una brecha con quienes no tienen redes: el viajero que resuelve un problema en el mostrador de la compañía no hace pública su satisfacción más allá del personal que le atiende directamente y de sus allegados más próximos, y quien lo hace en twitter puede llegar a un público mucho más amplio. Por eso las compañías lo priorizan.
Brezo Rodríguez, Experta en Comunicación Turística de Porter Novelli/ Omnicom Public Relations Group, la agencia encargada de la comunicación de United Airlines en España hasta hace varios meses, es más crítica: “la comunicación de las aerolíneas no ha evolucionado al mismo ritmo que los nuevos formatos y canales de comunicación. En los últimos años las aerolíneas vienen realizando esfuerzos en cuanto a las redes sociales y no sólo en situaciones de crisis, sino también en el día a día. Sin embargo vemos como muchas de ellas no apuestan por redes locales en los mercados en los que operan y esto sigue suponiendo un gap comunicativo.”
El control de la historia
Durante el encuentro de la IATA (Asociación Internacional de transporte aéreo que engloba 264 aerolíneas) hubo distintas valoraciones y opiniones, aunque casi todos los CEOS del transporte internacional que participaron en esa charla coincidieron en la necesidad de acortar los tiempos a la hora de compartir información sobre los incidentes. “Creo que tienes 15 minutos o menos para disculparte; trabajamos bajo una gran presión y es horrendo”, dijo Peter Bellew, CEO de Malasia Airlines. Su compañía gestionó el regreso de un vuelo entre Melbourne y Kuala Lumpur el pasado mes de mayo después de que un pasajero tratara de acceder a la cabina de los pilotos llevando en la mano un objeto oscuro no identificado. Los pasajeros compartieron fotografías del personal de seguridad armado y con cascos y chalecos antibalas.
Bellew reaccionó públicamente 14 minutos después de que los pilotos notificaran lo que estaba sucediendo a bordo. “No podemos quedarnos cruzados de brazos”, argumentó durante su ponencia, porque “la velocidad y proliferación de las redes sociales terminarán alcanzándote. Hay que tomar el control de la historia.”
Rickard Gustaffson, de SAS, se mostró partidario de tener “algunos mensajes genéricos preparados porque una de las cosas que puedes hacer es compartir un mensaje genérico a partir del cual empezar a construir el discurso. Y hay que tener a gente respondiendo en las redes sociales porque ahí es donde va a explotar todo”.
Mauro Fuentes, director de Social & Digital Media de Ogilvy, valora que ese mensaje estereotipado sirve siempre que “esté cargado de verdad y dé información de futuro: estamos trabajando en solventar los problemas y en media hora haremos una actualización”, reflexiona.
15 minutos de oro
El CEO de la aerolínea mexicana Volaris, Enrique Beltranena, explicó que su compañía ha modificado su plan de respuesta tras la crisis de United Airlines para ser capaces de reaccionar en 10 minutos. “Créanme, aquel día no hubiera podido actuar de la manera para la que hoy estoy preparado”.
¿Están esos 15 minutos llamados a ser una regla de oro? Fuentes cree que “lo que hay que hacer es dar la cara antes de 15 minutos” porque “el simple hecho de decir que se está trabajando en ello y que se va a informar, genera a la gente más tranquilidad.” Pero además de rapidez, “es importante que la respuesta sea oportuna en el tiempo”, añade Nuria Padrós, CEO de Ogilvy Public Relations y, además, “veraz y proactivo”.
Para Pelayo Alonso, Senior Account Manager de Edelman, el tiempo de reacción dependerá sobre todo de la preparación previa que tenga el equipo de comunicación. “Hay que analizar cualquier posible situación de riesgo, trabajar sobre ella, predefinir mensajes, organizar simulacros, definir y repasar los protocolos y actualizarlos para que no se queden obsoletos. La segunda clave tendrá que ver con la comunicación únicamente de evidencias confirmadas, evitando entrar a valorar rumores o especulaciones.”
Teresa Amor hace hincapié en tener “equipos entrenados y no estresados y buenos protocolos de actuación” porque “cualquier ciudadano será comprensivo con una situación dramática, pero no tener una lista de pasajeros en caso de accidente -con la de controles que hay que pasar y los equipos de que disponemos- será mal entendido.”
Brezo Rodríguez cree que el tiempo es importante y pone el foco en el organigrama de las aerolíneas, que “pueden llegar a atascarse en él hasta llegar a una reacción o respuesta consensuada”.
United Airlines pide más tiempo
La tan mencionada crisis de United Airlines fue generada por la reacción de su CEO, Óscar Muñoz, que también participó en la tertulia de la IATA y fue el único en desacuerdo con la política de comunicación de los 15 minutos. “Creo que disponemos de más tiempo del que creemos para actuar en estos casos y para hacerlo correctamente”, dijo al explicar que la situación de overbooking no se viralizó hasta el día siguiente. “Creo que es importante que si conoces los hechos y puedes responder inmediatamente, lo hagas. Pero si no, y ya ha pasado algo de tiempo, tómate el que necesites”.
Su primera reacción pública en aquella ocasión consistió en llamar “disruptivo y beligerante” al pasajero de 69 años David Dao, que se negó a abandonar su asiento pese a recibir una oferta económica sustanciosa, tras lo que fue desalojado de manera violenta. El lunes por la mañana, Muñoz se disculpó por la necesidad de “reacomodar” al pasajero, con quien, dijo, se pondrían en contacto personalmente. Su declaración sólo sirvió para impulsar una campaña de boicot a United Airlines en las redes sociales. Dos días después asumió que la compañía tenía toda la responsabilidad en el incidente. “Creo que si hubiera esperado un tiempo “X”, mi respuesta inicial hubiera sido diferente”, considera el directivo.
“Además de un cúmulo de incidentes desafortunados, el principal problema ha sido la tardanza en la toma de decisiones y la falta de concisión que ha provocado la insatisfacción y, en ocasiones, el enfado del público”, valora Brezo Rodríguez. “Con las nuevas tecnologías, el error es grabado y difundido en tiempo real, viralizándose y llegando a millones de personas en segundos. Si a esto unimos una respuesta algo tibia y tardía desde la compañía, ya tenemos todos los ingredientes para que se coloque en el ojo del huracán y los futuros clientes están alerta para grabar y difundir cualquier pequeña cosa.”
Teresa Amor considera que “algo que no se puede hacer nunca es negar lo ocurrido; ni pedir disculpas siquiera, el colmo” y cree que, puestos a elegir, es mejor optar por el “Modelo Windsor” de comunicación y no por el “Modelo Fukushima”. Con el primero, explica, “di que el suceso ha tenido lugar y aunque no magnifiques la gravedad del caso, asume la que hay, no maquilles la cosa y ve lanzando mensajes en los que cuentas qué estás haciendo para reducir las consecuencias de lo sucedido, su posible daño a terceros, la gravedad. El modelo Fukushima es el de negar la gravedad del asunto y tener que ir poco a poco reconociendo que habíamos subestimado el incidente, y eso sólo genera inquietud y desconfianza.”
Los expertos de Ogilvy señalan que algo que nunca se debe hacer en una crisis de comunicación es “no responder, trasladar el problema a otras personas o instituciones o actuar por libre.” El plan de crisis debe incluir a pasajeros, trabajadores, comunicación interna y externa. “Si no tienes toda esa maquinaria bien encajada y bien informada, puede ser que contribuyas a aumentar el caos”, sentencia Padrós.
Redes sociales, brecha de derechos
En el caso del pasajero Dao, lo curioso es que United Airlines tuvo que afrontar el problema en las redes sociales antes que la demanda del afectado, que podría incluso no tener perfil en ellas. Teresa Amor cree que las aerolíneas priorizan solucionar problemas en las redes sociales, lo que “provoca una ‘brecha’ de derechos” entre quienes las tienen y quienes no. Y el número de followers es, claro, un altavoz que multiplica exponencialmente la reclamación. “Si tengo 2.000 seguidores y protesto en abierto contra una aerolínea, es posible que sea escuchada y que mi problema se solucione más rápido que el de aquel usuario que no tiene redes y que protesta en mostrador o a través de un formulario de queja o una hoja de reclamaciones. A la larga, puede que ambas reclamaciones se solucionan igual, pero una lo hace más rápido.”
La infantería de los Community Manager
Quien también puede quedar desamparado es el Community Manager de la aerolínea, “la primera barrera de choque con absolutamente todo”, valora Mauro Fuentes, que ha sido parte de esa infantería. El papel del gestor de las cuentas y perfiles de redes sociales es, cuando menos, doble. Por un lado “son los ojos y los oídos (de la empresa) en un entorno de contacto directo y bidireccional con los clientes, lo que les permite obtener mucha información sobre sus gustos y necesidades”, explica Pelayo Alonso. Rodríguez también realza ese papel de mediador porque “las redes sociales exigen no sólo cuidar mucho el servicio al cliente en cualquier punto de la cadena, sino la comunicación más ágil, que detecte cualquier riesgo en redes sociales, tome decisiones rápidamente y los comunique de forma clara y responsable”.
Pero además, los Community Manager “son los embajadores de la compañía en las redes sociales” y “parte de la comunicación” , añade Teresa Amor, por lo que “no debe estar aislado, es el que lo necesita todo y lo necesita YA. Al menos, que le lleguen los datos tan rápido como al Dircom”. Alonso coincide: “tiene que contar con el apoyo fluido y constante del resto de departamentos”. Y Fuentes concluye que “no podemos dejar la responsabilidad que hay detrás de una crisis en una aerolínea en un Community Manager”.
El CEO de Malasia Airlines también abogó por la fluidez en la comunicación interna y reclamó el uso de sistemas que permitan a los ejecutivos conocer qué está sucediendo y actuar en consecuencia de manera inteligente, un extremo que Teresa Amor matiza, argumentando que “debemos terminar con el miedo a comunicar, y con el que el dircom de muchas compañías sea el último cuya opinión se toma en consideración en situaciones de crisis”. La Practice Leader de Turismo en Porter Novelli/Omnicom Public Relations Group añade que es fundamental “gestionar el primer foco de una situación crítica, adaptándose al lenguaje del canal donde ha surgido la crisis; por ejemplo, un vídeo corto e instantáneo. No podemos esperar a que el contenido dé el salto a la televisión, amplificando más el impacto.” En este sentido, desde Ogilvy resaltan la actuación del CEO de British Airways al informar sobre la caía de su sistema informático mundial el pasado mes de mayo.
¿Y si la crisis no es mía?
En ocasiones, las aerolíneas se enfrentan a problemas ajenos a su funcionamiento: huelga en aeropuertos, cierres de espacios aéreos, etc. Otras veces “hay situaciones de crisis, como las derivadas de un accidente aéreo, en las que son las autoridades y no la compañía las que marcan el camino a seguir a nivel comunicativo”, puntualiza el ejecutivo de Edelman, para quien “aún en esas situaciones el rol de la aerolínea será clave”.
Algo así sucedió en la gestión del siniestro del vuelo 9525 de GermanWings, la aerolínea de bajo coste de Lufthansa, en 2015. La compañía alemana “supo rápidamente coger el pulso de la situación a través de los canales más inmediatos y posicionarse muy bien en cada fase del contexto crítico”, explica Rodríguez. Al analizar este caso, Teresa Amor enfatiza que “quien mejor lo hizo no fue la compañía si no el fiscal de Marsella, que logró liderar la información relativa al accidente dando información relevantísima.” A la ejecutiva de Silvia Albert in Company no le parece “mala idea que una institución centralice la información sobre el accidente y que la compañía colabore con ella” siempre que sea “como aquel fiscal: rápido, preciso, fiable, empático, con autoridad e independiente”. La ventaja de esa situación es “que la compañía y sus responsables no salgan a dar malas noticias”. ¿La desventaja? “Que la compañía no lidera la información, aunque puede hacerlo a través de esa autoridad si le presta sincera ayuda e información completa y rápida.”
En tiempos de paz, ‘despacito’
Pero en cualquier caso, Amor considera que “la mejor comunicación de crisis es la que se hace cuando no hay crisis. Construye tu discurso, tu público, tus canales, tus recursos durante tiempo de paz, porque cuando estalle la guerra vas a necesitarlos todos. Y para eso tienes que ser consistente, coherente y constante”.
Además, “las redes no siempre son un riesgo”, concluye la portavoz de Porter Novelli. “Por ejemplo, hablando también de Ryanair, días antes del incidente de la pareja vimos el boom que generó el vídeo del azafato cantando la popular canción de ‘despacito’ para promover sus sorteos a bordo.”
